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如果把数字化看作工具,则错过冰山之下的危与机

www.cechina.cn2020.09.07阅读 23406

  近年来,凭借扎实的技术基础,华为发展成为全球范围内的顶尖技术公司,由此很多制造行业企业纷纷以华为为标杆,“做XX领域的华为”甚至成为很多国内企业的slogan。
  那么想要成为像华为这样能够碾压对手的“竞争机器”,制造企业真正需要学习的是什么?结合当前的市场现状,我们再次采访工控网的老朋友——华为原中国区规划咨询总监、《华为管理之道》作者邓斌(曾任职华为11年)。 
  后疫情时代,一边是生存,一边是机遇。如何看待数字化?又应当如何定义自身发展模式?在与邓斌的交谈中我们发现,很多制造企业存在 “致命” 误区。
  误区:数字化是破除当前危机的重要手段。
  事实:如果把数字化看作工具,则错过冰山之下的危与机,很难做大。
  疫情带来的市场危机意识迫使制造行业企业加速数字化转型,但这无形中造成了一个弊端:企业是被迫转型,在投入转型之前,并没有充分规划。
  “定位决定投入,将数字化作为战略,还是工具是企业首先要考虑的问题。”邓斌如是说,他认为仅仅将数字化当作降本增效的工具是不够的,要将其作为战略长期投入。
  华为就在2018年升级了愿景和使命:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。
  华为是将数字化上升到战略层面,落到愿景中,并且每年进行固定投入(每年华为数字化投入预算占销售收入1.8-2.2%)。
  明确了数字化的方向,落实到具体实施,华为数字化的“四步走”也十分值得借鉴。
  制定企业级的战略。将数字化转型拔高到企业层级战略,而非沦为工具层面,要做战略驱动型公司,而不是机会驱动型。在这一步,企业应当明确数字化转型的愿景,在此基础上规划不同层级的战略目标,例如华为就根据数字化大方向,制定了新商业模式,包括去定制化、自主研发芯片等。
  构建保障系统。新的战略目标需要与之匹配的组织,越是重要的战略越要配备精兵强将。同时,企业的文化氛围也要一同变革,相对于传统的工业文化,更要构建数字文化和创新文化,以此来实现融合,保证战略的执行。通过构建组织机制和文化氛围,实现不同组织的协调,通过相应的目标以及考核激励等,推动战略的执行。
  守住原则。“战略执行统筹;业务和技术双轮驱动,即从业务视角思考,未来目标路径;自主和合作并重,但凡用华为字样,都要守住原则和主导权。”这是华为一直以来秉承的三个原则,对于制造企业来说也是一样,要守住原则,不断夯实自身能力,才能获得长远发展。
  最后就是关键行动。底层设计要强调,路径规划要清晰,确保每一步都有规划、落到实处。
  误区:“一站式”定制化方案有利于拓展市场。
  事实:定制化模式构建的短期能力对企业来说无异于饮鸩止渴。
  “很多企业依旧秉承做生意的思维,而非做企业,华为十分反对这种构建短期能力的做法。”邓斌认为,做项目和做产品是两个思维,要区别开,项目思维是开车,当企业充分积累项目过后,最终思维是成为一名“老司机”;但产品思维是造车,这是一种面向未来的思维能力,是将项目经验沉淀到产品中,也是华为的选择。
  定制化项目需要依据客户需求进行个性化服务,对于供应商来说会局限于具体项目,没有余力纵深,对于用户端来说,更是直接限制了其后续的升级发展。这种互相“绑架”的模式对于一些中小型企业来说更为致命,技术经验无法沉淀到组织,更多地是沉淀到个人,很难做大做强。
  因此,华为不提倡这种短期能力的构建,不仅体现在其不依赖于特定交互资源,更包括人才,如今很多大型企业都会采用轮岗制度,更大程度上规避核心人才可能对企业带来的损害。如果想要获得更多发展空间,势必面临更多矛盾,一台优秀的“竞争机器”就是要把技术以外的因素都砍掉。
  面向未来发展,例如云平台以及汽车业务等,总是不可避免会遇到定制化需求的情况,特别是轨道交通以及公共基础设施等领域的大项目,对此华为的思路是做样板,不将更多精力消耗在项目上,时刻清醒,回归产品。
  那么制造企业应当如何破除误区,走得更长远?邓斌结合华为的经验,给出了建议。
  尽快做出改变
  谈及企业数字化转型困难的原因,邓斌认为根本原因是“饥饿感”不够。当企业感受到外部环境的变化还没有威胁到生存,改变动力就不强。
  诚然,穷则思变,特别是在一些家族企业当中,要说服所有人从利润中拿出一部分,投入到一个短期内无法看到明显成效的改革中,这是十分困难的。
  然而市场就像“温水煮青蛙”,总有一天细分市场的红利会吃完,有竞争力的对手随时可能出现,因此越是“起点低”的企业越是要尽早做出改变,对此邓斌给出两个建议:
  自下而上的力量,这份力量来自于市场。来自市场的真实声音要传到上层,让管理者尽早发现危机,洞悉环境,进而尽早做出战略调整和改变。
  自上而下的驱动,这份力量则来自于更理性的行业。行业的成熟度不同,其敏感性不同。相对传统的行业往往没有激烈的竞争,相对封闭,很难获得改革动力。这就需要积极学习借鉴成熟度高的行业,把行外的经验引入到自己的行业,实现赋能。
  总的来说,就是一方面要了解市场,不断实现自身的改进;另一方面就是要看到自己的落后,学习新模式。
  尽早构建能力
  “随着国际贸易关系的紧张,越来越多的企业意识到自主技术能力的重要性。”邓斌指出,“企业若想持续往前走,自身一定要有过硬的能力,制造企业要想华为学习核心就是如何构建能力。” 
  前端能力——“战斗机”
  邓斌将华为前端能力“铁三角”比作一架战斗机:战略能力、产品能力、市场能力。
  其中最重要的就是“飞机头”——战略能力。企业发展的早期,领导者的敏锐度和企业家精神奠定企业发展的基础。
  “铁三角”的另外两角就是战斗机的两翼,左翼是产品能力,这是企业生存的根本;因此华为坚持每年拿出10%以上的利润投入到技术研发中,每年15%以上利润投入到未来产品研发中,这两个举措的本质都是构建未来能力。右翼是市场能力,如何将市场机会转化成产品和利润至关重要,要时刻洞悉市场需求和趋势导向。
  后端能力——“航空母舰”
  如果前端能力是战斗机,后端能力就是航空母舰。分析当前很多企业前端能力不足的原因,邓斌归结于其后端能力的不足,这也是很多企业即便在低价竞争中厮杀,也不去花精力打造前端能力的原因。如果仅仅关注人员以及团队技术能力的培养,就很容易出现人才流失,独立创业的情况,这对于企业来说损伤巨大,在制造行业也是相当普遍。
  因此相对于前端能力,后端能力是一种组织能力,要去掉个人以及专家等的绝对影响力,要构建面向未来的组织能力。“长痛不如短痛”,为了避免个人与公司形成对抗关系,轮岗制成为很多企业的选择。同时,企业也要注重配套的财务管理、人才管理以及较强的供应链体系等,完善“母舰能力”。
  尽管对于个人来说,这显得有些残酷,但对于企业来说是更加理性的选择,长期发展的必然抉择。